关于我国的门窗工作而言，继续多年的爆发式成长期现已一去不返，门窗工作现在现已走到了前史的十字路口，后退、犹疑或畏缩是没有将来的,有必要化应战为机遇。这种应战不只是针对门窗公司，对门窗经销商来说，这也是一个破茧成蝶，完成自我进化的机遇。

一方面，门窗工作传统型经销商还很多存在，但一些大型经销商正在向品牌运营商改变。品牌运营商究竟与传统型经销商有何不同?传统型的门窗经销商向品牌运营商改变究竟需求战胜哪些艰难?又该怎么战胜呢?

何谓品牌运营商

从品牌开展深度看，品牌运营商分为两类：依托闻名厂家品牌和发明自个的延伸品牌。传统经销商向品牌运营商改变则是一种长时间堆集的成果。传统经销商是从赚取利差的批发商或坐商开端开展起来的。从品牌开展深度看，品牌运营商的品牌分两个层次，即商品品牌和自有品牌，但更高层次的品牌运营商是让所代理的商品品牌依托在自个的品牌上，即发明自个的品牌。现在，在我国门窗商场中，油漆堡、涂图坊等大型经销商品牌正在向更高层次开展。

怎么从传统经销商像品牌运营商改变?

传统型门窗经销商向品牌运营商改变面临着对内和对外两类疑问。“传统型经销商是经商，品牌运营商是做工作”。传统型经销商也许更重视于当时利益，而品牌运营商则会从远处、高处着眼。从战略战术层面来看，传统型经销商主要是为战术而战术，而传统型经销商则是为战略而战术，即所有的战术是为了到达一种运营高度，而不仅仅为了停留在战术层面取得短期利益。那么怎么实现这种改变呢?

明白本身定位

传统型门窗经销商通常是做一天算一天，有钱赚就可以，对将来没有明晰定位，或不知道怎么给自个定位，乃至包含一些稍具规划的经销商。经商赚钱就可以了，赔钱了就不干呗。但做工作，就得有全体规划，有前景。因而，要想做品牌运营商，老板有必要对公司的将来有一个相对明晰的定位，即要做成什么样的经销商。所谓定位并不是必定要做多大多，而是要怎么树立自个的独特优势。

处理好内部关系

经销商老板要学会尊敬部属职工。在中小型门窗经销商公司里，经销商老板的影响力是浸透在各个方面的，通常是独断擅权，自个想怎么做就怎么做，把部属职工当工具使，教部属怎么做，而不是让部属自个想办法去做，没有激发部属的积极性。经销商老板要想做大，有必要学会尊敬部属职工，学会恰当放权，给他们必定的开展空间。

树立完善人才开展和办理模式

传统型经销商大多是宗族式办理，或带有严峻的宗族式办理颜色，用人大多是任人唯贤，而非亲朋好友系职工通常遭到宗族职工的架空，终究构成隔膜，造成内部的不团结。

人才战略决议了公司开展的将来。人才战略对人才的招聘、查核、提高等一系列准则，缺一不可。传统型的门窗经销商对职工的查核准则很紊乱，让职工莫衷一是，不重视对职工自我提高请求的满意，终究致使难以留住人才，经常出现走一个事务高手带走一大片事务。别的，怎么处理公司内部人与人之间矛盾是非常重要的，比方空降工作经理人与原有职工之间的矛盾。

树立健全且标准的财政准则

向品牌运营商改变对财政准则也需进行改革，传统型经销商大多财政准则不健全，财政收支操作不标准。比方，老板私家金钱与公司资金的混淆，致使帐目紊乱不明晰，现金流受阻，乃至资金去向都很难查明白。比方有些夫妻协作开公司的经销商，丈夫担任公司全体运营，而老婆则担任财政办理，身兼管帐与出纳的功能。二人世的私事，如因小事吵架，很有也许影响到公司全体，乃至公报私仇。或是一些财政操作技术不科学，难以为运营提供辅导。门窗经销商多是代理多家公司的多款商品，若按各单品进行管帐核算可以从中看到哪个商品赚钱，哪个商品相等，哪个商品是赔钱的，然后对商品线进行调整。

门窗经销商转型的关键是要不断提高运营能力和办理水平，按公司化、专业化、品牌化、商场化来运营经销商实体，并积极探索立异盈利模式。固守传统的推广开展模式和陈腐经历的经销商正不断被商场筛选，而寻求立异变成经销商恒久不变的法则。作为最靠近门窗消费者的终端渠道控制者，标准化的办理流程和效劳流程是他们将来的核心竞争力。